Ваш город...
Россия
Центральный федеральный округ
Белгород
Брянск
Владимир
Воронеж
Иваново
Калуга
Кострома
Курск
Липецк
Москва
Московская область
Орел
Рязань
Смоленск
Тамбов
Тверь
Тула
Ярославль
Северо-Западный федеральный округ
Архангельск
Великий Новгород
Вологда
Калининград
Ленинградская область
Мурманск
Петрозаводск
Псков
Санкт-Петербург
Сыктывкар
Южный федеральный округ
Астрахань
Волгоград
Краснодар
Крым/Севастополь
Майкоп
Ростов-на-Дону
Элиста
Северо-Кавказский федеральный округ
Владикавказ
Грозный
Дагестан
Магас
Нальчик
Ставрополь
Черкесск
Приволжский федеральный округ
Ижевск
Йошкар-Ола
Казань
Киров
Нижний Новгород
Оренбург
Пенза
Пермь
Самара
Саранск
Саратов
Ульяновск
Уфа
Чебоксары
Уральский федеральный округ
Екатеринбург
Курган
Тюмень
Челябинск
Югра
ЯНАО
Сибирский федеральный округ
Абакан
Барнаул
Горно-Алтайск
Иркутск
Кемерово
Красноярск
Кызыл
Новосибирск
Омск
Томск
Дальневосточный федеральный округ
Биробиджан
Благовещенск
Владивосток
Магадан
Петропавловск-Камчатский
Улан-Удэ
Хабаровск
Чита
Южно-Сахалинск
Якутск
Новости компаний

Пять самых важных вызовов диверсификации на военных предприятиях

Пять самых важных вызовов диверсификации на военных предприятиях
Фото pixabay.ru
Опыт коммерческой службы ОАО «Улан-Удэнского приборостроительного производственного объединения» (У-У ППО).

Предприятие ОАО «У-УППО» (входит в концерн КРЭТ, ГК Ростех) — это коллектив порядка 850 человек, многолетняя история и консервативное военное производство с соответствующим стилем работы. В 2017 году на объединении впервые (!) была создана коммерческая служба, с «нуля» до команды из 18 человек. Большая часть команды работает в Улан-Удэ, еще несколько человек в представительстве в Москве.

Сегодня Дмитрий Пивоваров, коммерческий директор ОАО «У-У ППО» от первого лица делится уникальным опытом работы — рассказывает о диверсификации производства, о внедрении современных методов управления и реализации проекта по запуску гражданских видов продукции.

Дмитрий Пивоваров, коммерческий директор ОАО «У-У ППО»

«Первое, что необходимо понимать, диверсификация производства военных заводов – это глобальная необходимость. Если совсем просто, то это способ выживания, модернизации и развития каждого отдельно взятого предприятия отрасли ОПК. В этом направлении, за два с небольшим года, мы прошли большой путь. И путь этот начался с создания коммерческой службы. Наш опыт будет особенно полезен владельцам и топ-менеджерам военных предприятий, которые планируют развивать собственный опыт по диверсификации своей деятельности.

Основной целью, которая была поставлена перед нами в 2017 году стало существенное увеличение выручки предприятия за счет развития альтернативных направлений бизнеса (не менее 30% от общей выручки предприятия, в абсолютном выражении это примерно 300 млн. руб. в год).

В 2019 году мы прошли через важный этап оценки работы в рамках федеральной программы «Лидеры производительности», где объединение выступило заказчиком проекта. Некоторые рекомендации и оценки, предоставленные командой проекта, будут использованы в данной статье.

Вызов 1. Создание команды

Задача формирования команды представляется достаточно сложной даже для опытных управленцев. Это особенно актуально, когда необходимо привнести новые компетенции и принципы работы в сложившийся коллектив, который работает в собственной системе координат.

С самого начала мы интегрировали в свою команду специалистов завода, хорошо знающих текущую номенклатуру, и привлеченных специалистов для запуска таких важных функций, как: маркетинг, работа с ключевыми клиентами, проектное управление, связи с общественностью, тендерная работа, бизнес планирование, техническая экспертиза. В 2018 году функционал увеличился за счет производственных компетенций, внешне-экономической работы. Найм сотрудников осознанно проходил постепенно. При таком подходе возникает важное преимущество – можно лучше сформировать комплекс задач и загрузку для сотрудника, а в другой ситуации прийти к выводу, что для каких-то функций новый человек и не нужен, а потребность закрывается сервисом или существующим сотрудником.

Вызов 2. Работа в команде

Все будет работать слажено, если коллектив несколько человек, но при расширении возникают проблемы с координацией. В итоге мы пришли к необходимости перестройки работы:

  • Ведущие специалисты занимаются больше координацией работы и контролем, развитием каналов продаж и поиском новых;
  • Введены регламенты по самым важным аспектам работы;
  • Регулярно раз в неделю, в месяц проводим собрания, где обсуждаем цели и планы работ, «мозговые штурмы» по поиску идей для оптимизации работы, новых проектов, исправлению недостатков. Каждый может высказывать идеи, к ним серьёзно отнесутся. При этом не ограничиваем график работы. Главное, чтобы выполнялись задачи и команда была в курсе событий.

Задачи диверсификации – это постоянно креативная среда, где свободная обстановка не расслабляет, а наоборот создает условия для большей эффективности.

Вызов 3. Интеграция во внутреннюю среду предприятия

Работать в коллективе большого предприятия и быть от него независимым, конечно, не получится. Внутренняя бюрократия и необходимость соответствия внутренним стандартам отнимает значительную часть времени. В рамках будущей парадигмы развития мы полагаем целесообразным для большей гибкости и оперативности – обособление коммерческой службы (в целом B2B направления) в отдельное юридическое лицо, где торговая деятельность и работа по продвижению продукции, будет идти в тесной связке с активной опытно-конструкторской деятельностью на предприятии по разработке новых видов конкурентной продукции и опытным, мелкосерийным производством (также в перспективе выделение задач по ОКР и опытному производству в отдельную бизнес единицу).

Основными трудностями на пути развития диверсификации были признаны 2 проблемы:

  • Длительность внедрения нового продукта;
  • Низкая маржинальность продаж.

В качестве продуктовых «локомотивов» были выбраны 3 основные товарные позиции:

  • приборы учета электроэнергии (выручка 2018-2019 гг. – 500 млн. руб., контракт на 2020 г. уже на 450 млн. руб.);
  • датчики угла и положения, датчики тока (выручка в 2019 г. по заключенным контрактам – 50 млн. руб.);
  • электроприводы (основной финансовый результат ожидается в 2020-е годы, прогноз – 50 млн. руб.)

Факторов, способствующих достижению успеха в коммерческой деятельности, немного, однако от этого и высока их ценность:

  1. Участие предприятия в программах и грантовой политике федеральных органов государственной власти РФ с целью получения сред для развития;
  2. Выбор новой модели развития коммерческой службы (создание службы продаж по продуктовым сегментам, представительства по регионам ключевых продаж, позиционирование предприятия как центра инжиниринговых услуг в дополнение к современной производственной площадке);
  3. Инициирование бизнес-проектов диверсификации продуктовой линейки (это и создание конструкторской службы с опытным производственным участком с компетенциями как по программированию, так и по электронике и электромеханике).

Движение по пути развития гражданской продукции может встречать и значительные внутренние препятствия:

  1. Внутреннее сопротивление новым, сложным продуктам, техническим и производственным задачам как из-за недостатка компетенций, так и из-за негибкости межфункционального взаимодействия (неготовность технологических, производственных, финансовых подразделений быстро реагировать на коммерческие запросы, неготовность работать с малыми сериями). Данное обстоятельство вынужденно ведет к поиску технологических и производственных партнеров, способных выполнить требуемые задачи, а также к использованию аутсорсинга для обеспечивающих функций.
  2. Манипуляции с целью обесценить выгоду от реализации коммерческого заказа (сведение маржинальности проекта до минимальных или отрицательных значений, создание заведомо неприемлемой стоимости работ для заказчика). Подобные действия, если позволить им продолжаться, приводят к постоянной смене, поиску продуктовых ниш, потери по времени и усилиям, невозможности построения долгосрочной стратегии. Определенное решение представляется в создании дочернего предприятия, находящегося на самообеспечении при сохранении высокой степени управленческой самостоятельности.
  3. Сокращение внутренних источников ресурсов в связи с сокращением оборонных заказов. Режим экономии не дает возможности финансировать перспективные проекты, требующие инвестиций. Возможности диверсификации таким образом значительно уменьшаются.

Вызов 4. Управление проектами новой продукции

Поиск точек роста – основная задача, которую необходимо решать в постоянном режиме в условиях ограниченности ресурсов.

Достаточно быстро мы освоили стандартные каналы продаж. Перечень ключевых потребителей, разработчиков и производителей систем автоматизации и управления, мы проработали достаточно быстро, но впоследствии отошли от практики «ковровых бомбардировок» по сформированной нами базе и старались сосредотачиваться по сегментах с наибольшей склонностью к целевым действиям, кроме того за счет углубленного понимания рынка и его сегментирования пришли к осознанию потребностей наших целевых сегментов воздействия. За это время мы развивали технологии и навыки сегментирования потребителей, их рейтингование (АВС-анализ), картирование с географической привязкой, классификацию с учетом понимания потребностей.

На следующем этапе мы перешли к комбинированию различных инжиниринговых услуг и продукции для потенциальных заказчиков. Так почувствовали себя способными осуществлять опытно-конструкторские работы в знакомом нам сегменте – датчики угла и положения, электроприводы различного назначения.

В 2019 году стали реализовывать первый проект в ОКР. Обратили внимание на важность развития компетенций в сервисно-ремонтных и монтажных работах в сфере электротехники. Умение грамотно провести опытно-промышленную эксплуатацию электротехнического оборудования и зарекомендовать себя как надежного производителя — это то, с чего мы начали в 2019 г. Позитивный эффект имел опыт использования инструментов интернет-маркетинга по изучению и сегментации потенциальных клиентов.

Вызов 5. Нетипичные задачи

Построение эффективных всесторонних отношений к ключевыми стейкхолдерами (от руководства концерна и органов государственной власти до технологических и производственных партнеров) стало сложной, но необходимой задачей коммерческой службы на нашем предприятии. Здесь напрямую все зависело от вовлеченности генерального директора и всего руководящего состава завода. Фактор вовлеченности руководства в развитии диверсификации и в деле запуска альтернативных производств и продукции являлся и будет еще долгое время являться определяющим в успехе развития невоенных направлений деятельности объединения.

Самостоятельного подразделения по продажам (всего 3 человека были непосредственно заняты данными задачами) у нас не было, а задача по прямому взаимодействию с клиентом была очевидно приоритетной.

Что мы поняли и сделали:

  • Когда только начинали, позиционирование компании в интернете просто отсутствовало. Наши конкуренты по отрасли обладали продвинутыми офлайн-каналами и представительствами интересов у ключевых потребителей. Количество упоминаний предприятия в интернете в результате публикаций в СМИ, запуска нового сайта, представительств в соцсетях, диджитал маркетинга возросло на 400% в месяц по сравнению с уровнем 2017 г.
  • Начали отслеживать упоминания компании через Медиалогия, PressIndex, Brand Analytics — хорошие инструменты, способные интегрироваться с другими решениями. Мониторинг СМИ и соцсетей позволяет выявлять подозрительный рост упоминаний. Это помогает быстро отреагировать на всплеск негатива и при необходимости подключить PR.
  • Большую роль в оптимизации процессов сыграла внедрение CRM системы, архитектуру которой мы сами построили на основе той специфики запросов, с которыми нам пришлось столкнуться.
  • Мы внедрили практику личных встреч и участия в совместных мероприятиях со всеми нашими ключевыми потребителями и стейкхолдерами. Данный механизм позволяет более точно настроить каналы обратной связи и реагировать на важные для нас пожелания и рекомендации.
  • Еще одно решение, показавшее свою эффективность, стало внедрение практики проектного управления. Большинство проектов носит комплексный характер и затрагивает как различных контрагентов, так и подразумевает слаженную работу различных служб предприятия. Механизм позволяет упорядочить и дисциплинировать работу по проектам со сложной коммуникацией.

В статье мы попытались представить наш опыт, который, мы надеемся, окажется для вас полезным в работе».

Коммерческий директор ОАО «У-У ППО» Дмитрий Пивоваров.

Андрей Боев, руководитель направления развития новых видов продукции ОАО «У-У ППО»

Николай Козлов, руководитель направления электротехнической продукции ОАО «У-У ППО»

Подборка интригующих новостей, подписывайтесь в Яндекс Дзен
Яндекс.Метрика